精益管理中的八大浪費(fèi)大家都比較熟識(shí)了，但大家還知道管理浪費(fèi)中還存在七種浪費(fèi)的嗎？，而事實(shí)上，如果我們的管理工作不到位，也會(huì)造成極大地浪費(fèi)！

第一：管理工作“等待”的浪費(fèi)
在精益管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：      
作為下級(jí)等待上級(jí)的指示：上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不查問下級(jí)就不匯報(bào)，如果上級(jí)不來檢查下級(jí)就拖著慢慢辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次核查和催辦下才能完成的，造成極大的精益管理浪費(fèi)。
作為上級(jí)等待下級(jí)的匯報(bào)：任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。     
我們都在等待對(duì)方的回復(fù)：我已與對(duì)方聯(lián)系過，什么時(shí)候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤精益管理工作。     
等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系：職能部門不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)精益管理問題的及時(shí)解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種精益管理浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果如何不去消除這些等待中的浪費(fèi)，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。
 
第二：管理工作無序的浪費(fèi)
我們都知道“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，精益管理工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。
部門職責(zé)不清造成的無序：由于制度、精益管理等方面的原因，很容易造成某項(xiàng)業(yè)務(wù)好像兩個(gè)部門都管，結(jié)果卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大的精益管理浪費(fèi)。某個(gè)部門某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，對(duì)于精益管理來說這也是一種無序。      
有些業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會(huì)造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí)，工作交接順利，協(xié)調(diào)不到位，已經(jīng)形成的工作流程經(jīng)常被反對(duì)，人為的增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的精益管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
      
如果有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的精益管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。      
業(yè)務(wù)流程的無序：直線職能制的縱 向部門設(shè)置，對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是精益管理部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大精益管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項(xiàng)精益管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個(gè)部門間如何交接則語焉不詳，精益管理實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無序。     
我們知道這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成企業(yè)的精益管理混亂。精益管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。
 
第三：協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力的浪費(fèi)
我們所說的協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。我們要把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在精益管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯等精益管理方面的浪費(fèi)： 工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力：由兩個(gè)部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。     
企業(yè)的上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力 ：對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。      
部門之間的信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；精益管理信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；精益管理信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。       
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的精益管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì)形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會(huì)造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。     
協(xié)調(diào)不力是精益管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。
 
第四：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素閑置的浪費(fèi)
企業(yè)把精益管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。如果企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊，部門職能重疊，且形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。 固定資產(chǎn)的閑置：過于樂觀地估計(jì)了市場(chǎng)形勢(shì)和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)力下降。這種精益管理上的浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績(jī)，因此即使有可行性分析，也充斥 著樂觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大預(yù)期效果。       
企業(yè)中職能的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該部門的職能卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，造成了企業(yè)部門職能的閑置，而且還對(duì)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)及工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織精益管理效率。工作程序復(fù)雜化形成的重疊：在某些情況下，有人對(duì)于一些不太重要的任務(wù)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)只負(fù)責(zé)簽字的職能，但如果沒有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等精益管理浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種精益管理浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的精益管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。      
企業(yè)中存在人員的閑置：人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)文員，為了填滿她的工作時(shí)間，就會(huì)以公司或者部門的名義通知其它部門，請(qǐng)?zhí)峤还ぷ饔?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該文員有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化精益管理”的效果。      
企業(yè)中信息的閑置：筆者再曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的精益管理浪費(fèi)是極其驚人的，需要進(jìn)行徹底的變革，從信息開始有目的搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)統(tǒng)計(jì)、匯總、分析、改進(jìn)、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。      
企業(yè)的扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化、責(zé)任化的有效措施，是可以從某種程度上減少”閑置“的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的精益管理思想去改變舊的思維，企業(yè)自然會(huì)采取有效的措施去消除因”閑置“而發(fā)生的精益管理浪費(fèi)。
 
第五：應(yīng)付的浪費(fèi)
應(yīng)付，顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種精益管理浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。 應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，以應(yīng)付檢查，實(shí)際效果可想而知。為什么國(guó)內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會(huì)與精益管理者代表內(nèi)部交流，末次會(huì)議上只會(huì)開出幾個(gè)一般不符合項(xiàng)，整改后自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。      
部門中存在的應(yīng)付檢查：公司布置的工作，沒有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果精益管理檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。     應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種精益管理浪費(fèi)。應(yīng)付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的精益管理危害。       
作為應(yīng)付的精益管理浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等原因所造成的，它實(shí)際上是業(yè)務(wù)中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的傷害是隱性的，將會(huì)慢慢侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見慣的精益管理浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少精益管理浪費(fèi)。
 
第六：低效及反復(fù)發(fā)生浪費(fèi)
我們所說低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率：相對(duì)于精益管理工作的高效率而言，低效率所造成的隱性管理浪費(fèi)是非常大的；本來只要一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作，現(xiàn)在要兩個(gè)以上人員來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。     
企業(yè)中錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率：沒有一次把事情做好就是最大的精益管理浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的精益管理浪費(fèi)。     
在企業(yè)中我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。 低效率是由什么原因造成的呢？      
企業(yè)管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識(shí)的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的精益管理者，而沒有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的精益管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長(zhǎng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給下級(jí)。       
工作方法不當(dāng)：人員安排不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會(huì)造成主次不分，重點(diǎn)工作無人做……，固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗(yàn)、過去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，才有可能解決新的精益管理問題。
 
第七：管理中無 “理”可依的浪費(fèi)
精益管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等過程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。精益管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)精益管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。
部門目標(biāo)指標(biāo)不合理：精益管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。      
部門計(jì)劃編制無依據(jù)：公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計(jì)劃沒有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。  
      部門計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級(jí)沒通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過快，使計(jì)劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在 一邊，根本談不到執(zhí)行。
      部門計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真：反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。
      部門計(jì)劃考核不到位：由于無法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。      
部門投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。    
我們了解這些問題在日常精益管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的精益管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。  
      作為精益管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果企業(yè)不能對(duì)精益管理業(yè)務(wù)中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開展的。因此，我們必須對(duì)消除精益管理浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。從消除點(diǎn)滴的精益管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。