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智泰咨詢告訴你中國(guó)企業(yè)與韓國(guó)三星的差距在哪

智泰咨詢告訴你中國(guó)企業(yè)與韓國(guó)三星的差距在哪

時(shí)間:2023-11-22 20:40來(lái)源:原創(chuàng) 作者:智泰咨詢 點(diǎn)擊: 次
早在1995年，當(dāng)李健熙準(zhǔn)備重振三星?的時(shí)候，還把中國(guó)家電企業(yè)作為現(xiàn)實(shí)的對(duì)手。甚至專門(mén)對(duì)海爾的白色家電戰(zhàn)略作過(guò)分析,下面讓智泰咨詢公司與你說(shuō)解。
  　　早在1995年，當(dāng)李健熙準(zhǔn)備重振三星 的時(shí)候，還把中國(guó)家電企業(yè)作為現(xiàn)實(shí)的對(duì)手。甚至專門(mén)對(duì)海爾的白色家電戰(zhàn)略作過(guò)分析，10年后的今天，三星的年?duì)I業(yè)額大約為韓國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的1/4，公司的市值約占韓國(guó)上市公司總市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中國(guó)的家電企業(yè)呢？只不過(guò)還在繼續(xù)“探討”國(guó)際化是什么模式，甚至還在為所謂的“歐洲模式”和“日韓模式”爭(zhēng)得面紅耳赤。一位教授也禁不住疾呼：中國(guó)的家電企業(yè)，你為什么不爭(zhēng)氣？！  
         CEO，本是首席執(zhí)行官的意思，但是三星經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)稱李健熙為“最高倫理經(jīng)營(yíng)者”（Chief Ethics Officer），中國(guó)的企業(yè)頂多就是個(gè)“首席執(zhí)行官”，中國(guó)企業(yè) CEO離“最高倫理經(jīng)營(yíng)者”有多遠(yuǎn)？  
         質(zhì)量：中國(guó)企業(yè)缺少對(duì)質(zhì)量的責(zé)任心  
         1995年3月9日上午十點(diǎn)，在三星電子的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，聚集了2000多名的三星職員，頭上都綁著“質(zhì)量保證”的布條，主席臺(tái)上掛著“品質(zhì)是我的人格和自尊心”的大條幅，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)中央，堆著15萬(wàn)部手機(jī)、無(wú)繩電話機(jī)、傳真機(jī)等產(chǎn)品 ，市價(jià)高達(dá)500億韓元，干部員工用鐵錘將這些不合格的產(chǎn)品敲碎并且丟入火里面，這就是三星的不合格產(chǎn)品的火化儀式。  
         中國(guó)企業(yè)好像樂(lè)得外國(guó)人對(duì)中國(guó)產(chǎn)品“質(zhì)次價(jià)廉”的評(píng)價(jià)，津津樂(lè)道于所謂的“比較優(yōu)勢(shì)”，依靠低廉的生產(chǎn)要素，不想從培養(yǎng)優(yōu)秀的員工做起，只要能夠生產(chǎn)就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中國(guó)企業(yè)恰恰忽略了人的要素，所以根本談不上高質(zhì)量。  
          另外，從制度層面上講，中國(guó)企業(yè)缺乏“召回”制度，中國(guó)企業(yè)也“愛(ài)面子”,明明是產(chǎn)品系列出現(xiàn)了問(wèn)題，卻礙于企業(yè)的“面子”不召回，當(dāng)然也不會(huì)大張旗鼓地像三星一樣對(duì)不合格的產(chǎn)品舉行火化儀式。就是海爾砸冰箱的事件也是1985年的事情了，而且海爾砸的是當(dāng)時(shí)的“瑞雪”牌電冰箱。中國(guó)企業(yè)往往是在“作秀”，而三星卻是為質(zhì)量動(dòng)真格的。  
          智泰顧問(wèn)用過(guò)不下四個(gè)國(guó)內(nèi)同一品牌的手機(jī)，每次都是毛病不斷，，我想，哪回這個(gè)企業(yè)也學(xué)學(xué)三星，干脆一把火燒掉這些不合格的產(chǎn)品，這個(gè)企業(yè)的手機(jī)也不會(huì)虧損！  
戰(zhàn)術(shù)：中國(guó)企業(yè)不能“舍”只想“得” 
           三星有“舍棄經(jīng)營(yíng)”的理念，和韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”理論有相似之處。1987年，李健熙接掌三星權(quán)杖。當(dāng)時(shí)的三星是典型的韓式大企業(yè)：“從衛(wèi)生紙到航天飛機(jī)”無(wú)不生產(chǎn)，1997年，李健熙提出了“除了三星電子與其相關(guān)的幾個(gè)核心關(guān)聯(lián)企業(yè)以及三星人壽保險(xiǎn)以外，其他公司都可以關(guān)閉”，而且首先變賣(mài)了當(dāng)初李健熙用私人資金收購(gòu)的富川半導(dǎo)體工廠。  
          中國(guó)古代哲學(xué)中所說(shuō)的“舍得”就是有“舍”才有“得”，但是中國(guó)企業(yè)有的盲目不相關(guān)多元化，或者將產(chǎn)業(yè)鏈條拉的老長(zhǎng)，恨不得產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都自己去生產(chǎn)，生怕別人掏了自己企業(yè)的腰包。在這種理論支持下，即使有的企業(yè)處于虧損狀態(tài)也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)讓，尤其是一些民營(yíng)企業(yè)和大型企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)是因?yàn)榧词固潛p的企業(yè)也是自己的孩子，怎么忍心賣(mài)掉自己的孩子呢？大型企業(yè)賣(mài)出去自己虧損的企業(yè)不是恰恰說(shuō)明是自己戰(zhàn)略的失誤嗎？他們往往就用缺乏透明度的財(cái)務(wù)做掩飾。  
戰(zhàn)略：中國(guó)企業(yè)只在低端徘徊  
         在成立之初的20余年里，三星以價(jià)格優(yōu)勢(shì)和靈活的供應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，確立了低端電子產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并成功地打入美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。但長(zhǎng)期的低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)在90年代初便暴露無(wú)遺了：三星產(chǎn)品的消費(fèi)群體主要是美國(guó)低收入和部分中等收入消費(fèi)者。一旦收入狀況有了改善，這部分消費(fèi)者中的大部分便轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)日本的索尼、松下和東芝，或者荷蘭的飛利浦等中高端產(chǎn)品。這促使三星改變此前的策略。自1995年起，特別是1997年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之后，三星進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：全力向中高端電子產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)軍，轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒夹g(shù)和尖端設(shè)計(jì)為核心的追求高利潤(rùn)率和現(xiàn)金流的品牌生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式。  
          三星為提升品牌，在2001年末結(jié)束了和全世界最大的折扣零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的多年合作，轉(zhuǎn)而集中力量在CompUSA等全美第一流的電子專賣(mài)店中推銷(xiāo)。  
         中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品往往在低端徘徊，當(dāng)然有的企業(yè)還在努力向中高端過(guò)渡，但是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略受制于多方面的因素，往往是心有余而力不足。另外，僅靠一兩個(gè)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中樹(shù)立形象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，中國(guó)企業(yè)習(xí)慣于“窩里斗”，將在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上打“價(jià)格戰(zhàn)”的傳統(tǒng)克隆到了國(guó)外市場(chǎng)，所以形成了中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)廉的整體形象，我們頂多在外國(guó)沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市亮亮相，就是進(jìn)不了“上流渠道”。  
文化：中國(guó)企業(yè)的精神軟骨癥  
          1998年7月，當(dāng)時(shí)的三星一個(gè)月的虧損額達(dá)到一千七百億韓元，這個(gè)數(shù)字是很難想像的，如果這種情況再持續(xù)一年，虧損額將達(dá)到三兆韓元，公司注定要破產(chǎn)，所以三星組成了一個(gè)TaskForce，開(kāi)了十天到兩周的會(huì)議，當(dāng)時(shí)的氣氛是非常悲壯的，如果不能在短期內(nèi)，也就是在1998年末之前進(jìn)行調(diào)整，三星的干部都認(rèn)為公司極有可能破產(chǎn)，所以都寫(xiě)了辭職信，表明如果到年底還不能成功大家就一起辭職。  
           李健熙的“除了妻兒以外改變一切”的口號(hào)，智泰認(rèn)為現(xiàn)在都快變成世界名言了，但是中國(guó)的企業(yè)家往往是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，更有甚者是“其他一切都可以不變，為有‘老婆’可以變”！  三星遵從企業(yè)從第一天開(kāi)始就要推進(jìn)6S,TPM管理活動(dòng)，直到企業(yè)關(guān)門(mén)為止，持續(xù)的6S管理才是三星獲得持續(xù)的最高競(jìng)爭(zhēng)力。
           在《海爾告訴中國(guó)》一書(shū)中有一章是“我們?cè)搹膹?qiáng)鄰日本韓國(guó)企業(yè)借鑒什么”，專門(mén)分析了我們?nèi)毡炯译姌I(yè)得的是“心病”，也就是觀念的毛?。恢袊?guó)現(xiàn)在正處在對(duì)跨國(guó)企業(yè)的追趕期。在這個(gè)過(guò)程中，我們?cè)诨ǜ邇r(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。可以肯定，中國(guó)現(xiàn)在是全世界商業(yè)出版物最大的消費(fèi)市場(chǎng)，出版物多得迷眼。但是，實(shí)際上要達(dá)到一定的成功光有做法是不行的，必須要有精神，中國(guó)進(jìn)口的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法可能對(duì)中國(guó)企業(yè)非常有用，但是我們認(rèn)為這些大多是道法術(shù)中的法與術(shù)，是中低端的操作手法，最缺少的是道的層面的東西，通俗一點(diǎn)說(shuō)就是創(chuàng)業(yè)的精神，拼搏不息的精神。日本明治維新總結(jié)成功的三要素是：資金、設(shè)備和精神，而精神占了絕對(duì)的比例，所以說(shuō)，中國(guó)最需要進(jìn)口的東西是精神，但是精神是難以進(jìn)口的，它需要組織的內(nèi)生。精神實(shí)際上來(lái)源于清晰的目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)的精神軟骨癥實(shí)際反映了中國(guó)企業(yè)缺乏清晰真實(shí)的國(guó)際目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)韓國(guó)企業(yè)的拼殺精神。  
尾聲：做中國(guó)民族工業(yè)的脊梁  
         魯迅先生說(shuō)過(guò)，：“中國(guó)自古有埋頭苦干的人，有拼命硬干的人，有為民請(qǐng)命的人，有舍身求法的人——這就是民族的脊梁”。我們說(shuō)了這麼多的差距，并不是說(shuō)中國(guó)企業(yè)一無(wú)是處，但是我們只有找到差距，才能更好地“拿來(lái)”。這篇文章所列舉的差距也是管中窺豹，我們的差距也不僅僅局限在此。我們從事咨詢工作也正是抱著這樣的心態(tài)，爭(zhēng)取為中國(guó)民族工業(yè)的崛起盡自己的努力，讓我們共同努力！智泰咨詢告訴你中國(guó)企業(yè)與韓國(guó)三星的差距在哪？
         深圳智泰咨詢公司給企業(yè)提供專業(yè)的5S管理,6S管理,TPM管理落地輔導(dǎo)與培訓(xùn)服務(wù)，給企業(yè)提供質(zhì)量提升增值服務(wù)，給企業(yè)提供免費(fèi)上門(mén)調(diào)研服務(wù)，給企業(yè)免費(fèi)提供5S,6S管理/TPM管理定制化落地輔導(dǎo)方案。
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